Foto: Gregory (l) en Miguel Dheedene door Dirk Alexander

Jullie vader Luc is als Fashion Club 70- oprichter een grootheid in de modebranche. Hoe is het om in de voetsporen te treden van iemand die in een carrière van vijftig jaar zo’n stempel op de sector heeft gedrukt?

Miguel Dheedene (MD): “Dat is zowel uitdagend als verrijkend. Gelukkig hebben we de tijd gehad om aan het idee te wennen; ik werk al dertig jaar in het bedrijf en Gregory
vijfentwintig jaar. We zijn erbij gekomen na de verhuizing van Brussel naar Antwerpen, een essentiële move om naast de Belgische ook de Nederlandse markt te bereiken, en waren betrokken bij alle ontwikkelingen die het bedrijf sindsdien heeft doorgemaakt. Uiteindelijk is het een heel natuurlijk proces geweest. We zijn onderaan begonnen en van
daaruit opgeklommen.”
Gregory Dheedene (GD): “Met de verkoop van lingerie en beachwear, haha! Dat was destijds een bij-categorie, net nieuw, en het eerste wat we mochten doen.”

Bij overdracht in familiebedrijven is er het risico dat de oudere generatie de zaken niet los kan laten en opvolgers daardoor weinig ruimte krijgen. Hoe ervaren jullie dat?

MD: “Pensioen is een lastig woord voor onze papa. Hij is nog enorm verbonden met het bedrijf en coacht ons beiden intensief. Het is toch zijn kindje, al hebben we het samen grootgebracht.”
GD: “Hij zit nu twee maanden op Ibiza, maar daar heeft-ie nog meer tijd om mails te sturen. Soms krijgen we er een paar per dag, soms tientallen. Dat is ook niet gek, het zou raar zijn als hij het van de ene op de andere dag naast zich neer zou leggen.”
MD: “Maar hij is 71 en wilde af van de dagelijkse stress.” (Lachend:) “De slapeloze nachten heeft-ie aan ons gegeven.”

Wat was zijn beste advies?

GD: “Hij heeft ons altijd geleerd om naast onze mensen te staan, niet erboven. Een bedrijf is zo sterk als het team is. En doordat we alle niveaus hebben doorlopen, kunnen we ons goed inleven in onze collega’s op de verschillende afdelingen.”

Fashion Club 70 begon in 1975 als importeur van Italiaanse luxemerken. Is dat nog steeds de kern?

MD: “Het blijft een belangrijk onderdeel. Milaan is voor ons het mekka van de mode en we werken nog steeds graag met Italianen. Maar net als onze activiteiten (zie kader) is ook ons portfolio verbreed. Na Italië zijn we naar Amerika gegaan en hebben we 7 For All Mankind, DKNY en Michael Kors in de Benelux geïntroduceerd. Nu voeren we ruim vijftig merken. Een groot aantal Scandinavische en Franse labels en sinds kort ook Spaanse, zoals de espadrilles van Castañer en de ballerina’s van Pretty Ballerinas.”

Wat is de rode draad in dat portfolio?

MD: “Sterke merken met een duidelijke eigen identiteit. Dat hoeven niet per se de grootste te zijn. Labels als Guess, Liu Jo, Michael Kors en Pinko – en eerder D&G en Versace – hebben we als baby grootgebracht. Die waren bij de introductie totaal onbekend in de Benelux. Maar dat sterke DNA was er altijd al. Merken die dat niet hebben, hebben geen overlevingskans bij ons. Die sneeuwen onder in het grote geheel.”

Uit eerdere interviews rijst het beeld van een familie met een neus voor wat gaat scoren. Waar komt dat inzicht vandaan?

MD: “Door veel te reizen. We hebben elk seizoen productmeetings op locatie bij onze merken, waar we modeprofessionals van over de hele wereld treffen. Ongelooflijk leerzaam. Zo viel het ons tijdens een DKNY-bijeenkomst in de jaren negentig op dat alle meiden uit New York jeans van 7 For All Mankind droegen, destijds een gloednieuw label. Ook luxury denim was een totaal nieuw segment, er was geen merk dat 200 euro of meer durfde te vragen voor een jeans. Maar de snit en de stoffen waren zó mooi. We hebben de fabrikant direct opgezocht in Los Angeles en zo werden we hun eerste distributeur in Europa. Dat is een groot succes geworden; 7 For All Mankind is nog altijd een van onze belangrijkste leveranciers.”

Verandert alles wat jullie aanraken in goud?

MD: “Zeker niet. Door de omvang van het bedrijf hebben we de ruimte om te experimenteren en kunnen we het ons ook veroorloven dat iets niet lukt. Tijdens corona zijn we voorzichtiger geweest, maar nu voelen we dat er weer ruimte voor vernieuwing ontstaat en zijn we volop op zoek naar merken die aan die vraag kunnen voldoen. Elk seizoen introduceren we acht tot tien nieuwe labels.”

Wat is de strategie daarachter?

MD: “Doorlopend inspelen op waar de markt om vraagt. Zo heeft de sneakermarkt ons de afgelopen jaren een enorme boost gegeven. Dat gaat ook nooit meer weg: sneakers zijn de denim voor de voet, zeggen we altijd. Maar daarnaast ontstaat nu een beweging richting een meer formele stijl en daar proberen we de juiste merken en producten bij te vinden. In de schoenmode zien we dat onder meer aan de opkomst van de ballerina. Daar zoeken we dan de topspeler in dat segment bij, en die hebben we gevonden in Pretty Ballerinas uit Spanje.” Met het risico dat, als je zo’n merk eenmaal groot hebt gemaakt, de leverancier het heft in eigen hand neemt en de distributie zelf gaat doen.

MD: “Wij zeggen altijd grappend dat er voor bedrijven als de onze twee gevaren zijn: of je doet het niet goed genoeg, of juist té goed. In het eerste geval bestaat de kans dat een fabrikant naar een ander overstapt of zich helemaal terugtrekt, in het tweede geval loop je het risico dat een merk de distributeur als tussenschakel eruit haalt om meer marge te pakken. Al geloven wij niet dat ‘het te goed
doen’ bestaat.”

GD: “We hebben in de Benelux het voordeel van de taalbarrière en van het feit dat het winkelnetwerk heel fijnmazig is. In een markt als het Verenigd Koninkrijk draaien onze merken 80 tot 90 procent van hun omzet via warenhuisketens, hier via multibrandboetieks. Dat is te ingewikkeld om zelf te doen. Wij kennen de markt zo goed, onze fabrikanten weten dat ze met ons veel sneller kunnen groeien dan zonder.”

MD: “Een derde voordeel is: we presenteren hier zo veel merken naast elkaar; dat is een garantie voor kwalitatieve traffic. Als monobrandshowroom moet je de klanten wel kunnen trekken. Dat is geen probleem als een merk gewild is, maar wordt een ander verhaal als de populariteit even in een dip zit.”

Desondanks kan ik me voorstellen dat het kwetsbaar maakt dat je als distributeur weinig tot geen invloed hebt op het merkbeleid.

GD: “Daar hebben we in het verleden wel last van gehad. We hebben de tweede lijn van Dolce & Gabbana – D&G – lang gevoerd, wereldwijd goed voor een omzet van 500 miljoen euro. Maar net als veel andere luxemerken heeft het bedrijf het sublabel opgeheven en de focus naar de corebusiness verlegd, en toen waren wij het kwijt. Van de ene op de andere dag, terwijl we er honderdvijftig klanten in de Benelux voor hadden. Dat was niet alleen voor ons een bittere pil, maar ook voor hen. Sommigen reserveerden er 20 tot 25 procent van hun inkoopbudget voor.”

MD: “Luxe is nog luxueuzer geworden. Luxemerken werken bijna niet meer met multibrandstores, ze kiezen voor een mix van eigen online en offline retail en high-end warenhuizen. Heel verticaal en heel beschermend. Daardoor hebben we iets commerciëlere keuzes moeten maken met het portfolio van Fashion Club 70, want een merk dat de distributie via wholesale terugbrengt tot een handvol retailers, is zakelijk gezien niet interessant meer. Wat enorm jammer is, want het is een prachtig segment om mee te werken. Gelukkig doen we dat nog met Verso. Maar denk niet dat we ook maar iets bij Dior of Gucci te vertellen hebben, hoor. We mogen onze handtekening onder de order zetten en dat is het.”

Net zo belangrijk als de merken zijn de retailpartners. In de Benelux werken jullie samen met zo’n duizend retailers; hoe gaat het met ze?

MD: “Het valt me op hoe resistent ze zijn. Dat komt, denk ik, doordat het fundament van de mode- en schoenenretail in de Benelux wordt gevormd door sterke familiebedrijven met een lange historie, die hun ondernemingen runnen met gezond boerenverstand en door de jaren heen spaarpotjes hebben opgebouwd voor moeilijke tijden. Ze hebben het momenteel absoluut niet makkelijk, maar ze komen erdoorheen.”

Hoe ondersteunen jullie de retailer hierin?

MD: “We helpen om de doorverkoop op peil te houden. Een belangrijk instrument is ons swap-systeem. We ruilen constant artikelen om, nemen slowsellers terug en zetten er goedlopende artikelen voor in de plaats. Daarvoor wisselen we doorlopend verkoop- en voorraadgegevens uit met onze retailers en fabrikanten. Dat kan maar tot op zekere hoogte. De regels zijn per merk anders. Sommige hanteren een limiet van 10 tot 20 procent aan swaps per order, bij andere stijgt het percentage naarmate er meer wordt afgenomen of facturen eerder worden betaald.”

Welke rol zien jullie voor Fashion Club 70 bij een ander belangrijk thema: de omslag naar een duurzamere mode- en schoenenindustrie?

MD: “Als brug tussen de fabrikant en de retailer is onze rol heel belangrijk. De verschuiving is onomkeerbaar, dat zien we ook aan de stappen die onze merken zetten. Buffalo bijvoorbeeld is voor 95 procent van de collectie overgegaan op veganistisch leer, Michael Kors experimenteert met cactusleer, Guess en 7 For All Mankind hebben ecolijnen toegevoegd. En voor zomer 2024 hebben we een nieuw Deens tassenmerk, Núnoo, dat vrijwel volledig met restleer werkt. Binnen de eigen organisatie zijn we bezig het wagenpark te elektrificeren. Dat is voor ons als servicebedrijf de belangrijkste stap. We produceren immers niet zelf en hebben ook de logistieke processen uitbesteed. Dat loopt via onze partner Bleckmann, ook een bedrijf dat enorm met verduurzaming bezig is.”

GD: “We adviseren ook. Vroeger kregen we álle samples apart verpakt in plastic. We hebben fabrikanten gevraagd om daarmee te stoppen en voor één kartonnen verpakking te kiezen. Onze jongere medewerkers spraken ons erop aan. Zij vonden het echt niet kunnen.”

MD: “Die input vinden we ongelooflijk belangrijk.”

Hoe willen jullie richting de toekomst groeien?

MD: “De resultaten uit het verleden zullen we niet evenaren. Het bedrijf is te groot geworden om bij wijze van spreken jaarlijks nog in omzet te verdubbelen. Maar we zijn absoluut ambitieus. We zetten jaarlijks in op een plus van 5 tot 10 procent, en dat doen we door heel goed te blijven kijken wat de mode doet, en daar direct op in te spelen. Het kan snel gaan; als er vandaag of morgen een speler aanklopt die al een bepaalde omzet in de Benelux heeft en de markt vanonder onze koepel wil bedienen, kan die zo worden ingeplugd in de lopende organisatie. Naar zulke kansen zijn we altijd op zoek. Maar bovenal willen we de droom van onze papa voortzetten. En uitbreiden.”

Dit interview verscheen eerder in Schoenvisie Magazine.